最近一位朋友告诉我他们公司内部正在研讨一件大事，因为这件事，高管层已经干了好几场了，这事儿从年前就开始谈论，一轮轮过会，到现在还没敲定。

我问他，你指的大事儿是多大的事，他说是公司的战略问题。

我开玩笑说，掐指一算，你们现在这个体量考虑战略的问题，也算是够格了。（大概三年半前，他们的财务负责人曾经给我说过公司战略的事儿，我那时告诉他，先考虑如何活下来，因为那时候公司活的还很拧巴。）

这次他们又重提战略，公司内部的主要争论点在于公司未来继续往重资产方向发展还是转型轻资产方向，如果要调整战略，公司内部会出现比较大的变动。

环保行业发展到今天这个阶段，关于轻重资产的事儿，已经成为行业里不少公司确定发展方向时遇到的重大问题。

但关于轻、重资产这件事，绝大部分公司完全搞错了，其实他们压根就不知道自己在讨论什么。

01对轻、重资产概念的误解

对于轻资产、重资产，最常见的误解是实体就是重资产，非实体的就是轻资产。

这种误解的背后逻辑是，按照固定资产的多少，来判断企业的类型。

这其实是一种静态的衡量标准，对于一个发展中的企业来讲，这种衡量是没有意义的。就好像我们判断一个人是胖是瘦，只看体重的绝对值，完全不考虑这个人的身高、体质（BIM）这些指标。

那“轻、重资产”到底应该如何理解？

在给出解释之前，我们有必要先搞清楚，我们为什么要谈这个概念？

环境商会的会长赵笠钧曾多次在公开演讲中提到，博天环境的未来发展方向是轻资产。

这背后其实是在传递一种信号，环保行业的轻资产是未来的发展方向。

我们暂且不对这个判断做评判。

说到这里，我们应该明白了，行业里为什么要谈论轻重资产的事儿。其实大家觉得环保行业发展到今天，是时候做出一个抉择了，而轻重资产便是其中一个重要的选择题。

既然我们把轻重资产作为企业的一个重大战略抉择，那我们就必须用一个能击穿轻重本身的概念来解释轻重资产对于企业发展战略的问题。

我想这个概念一定是效率。

好的模式一定要遵循生产力的底层规律，即生产效率要提高，生产成本要降低。

脱离效率的战略都是形式主义，照本宣科，最终不得要领。

资金的使用效率高就是轻资产，即便市值万亿，例如苹果公司，依然是个轻盈的灵魂；

资金的使用效率低就是重资产，即便企业规模可能还不大，但依然不影响你拖着沉重的身躯。

更通俗点来讲就是，轻资产公司就是以相对较少（非绝对值）的资金投入，获得较大的利润回报。重资产与之相反。

02环保行业的轻资产是不是趋势？

先说答案：环保行业的趋势一定是轻资产发展路线。

为什么说环保行业最终趋势是轻资产？

这背后的核心逻辑是：效率提升，轻重分离。

效率提升的最终结果就是专业分工，轻重分离的背后其实就是专业分工的体现。

环保行业的本质是一个用手艺治病的一个行业，行话讲就是技术密集型的行业，以技术为主的知识就是行业内核。

但要治病，光有手艺还不行，还需要有配套，比如药、设备、工程等。我们习惯把这一连串的产业链条称之为环保行业，也正是这种理解直接导致了很多公司在经营中的边界模糊，全包全览的在行业里很常见。

对于环保行业来讲，大量环保药剂和装备都需要定制化研究和制造，需要环保行业亲自操刀，但亲自做工程就无异于重新发明轮子，工程这件事早已是社会上成熟专业分工的一部分。

从这个维度看，你会重新理解，为什么国企央企越来越多的进入环保行业。

其实本质上，他们只是在做自己本来就很专业的事儿而已，他们擅长融资、擅长大体量的工程实施。中国改革开放40年的飞速发展，他们早已成为社会专业分工中的一部分，甚至效率做到了世界的前列，这绝不是个人的价值判断，这早已是事实。

哪里需要工程、特别是上规模的工程，哪里（包括全球）就会出现他们，这是社会生产效率的选择，你我都左右不了，我们最好顺应趋势，明白自己该做什么不该做什么。

另外还有一点很重要，那就是环保行业轻资产的趋势会加速。

加速的意思是比正常的行业自然进化速度要快很多。

为什么？

两个字：环境。

任何一个行业的发展进化，都涉及到两个核心因素：

一是内因，即内部自然竞争，优胜劣汰；

二是外因，也就是外部环境的影响；

内因不变，如今的外部环境出现了变化，这会导致环保行业的专业分工趋势加速，轻重分离的格局会在“冬天”里迅速完成。

03 环保行业轻资产之路

需要突破的三个重大挑战

做对的事，不意味等于成功，因为这条路往往都很艰难，但庆幸的是，你至少方向对了。

方向对了，就不怕路远。

挑战一

订单掌控权

关于这一点，我在之前的文章里《碧水源的困局 | 设备、工程2选1？》，讲的已经很透彻，没看过的朋友可以点击链接阅读。

这里面的核心点是：

环保行业在市政板块的业务有其特殊性，如果企业选择做轻资产，只专注于效率最高的技术解决方案部分，那会在订单获取上非常被动，这是这块业务的性质所致。

但，如果为了获取技术服务的订单，顺便把工程也做了，那结局我想大家去年已经看得很清楚了。

突破点在什么地方？

首先要明白一个道理，环保涉及市政业务的，这盘棋，绝不是民企一方能下的了的。

合作，与有实力的国企央企“深度”合作，才可能玩转。（有人会疑惑，为什么以前国企央企很少设计环保？因为环保还算不上一个有效的产业，看不上眼，而现在情况完全不一样了。）

这里面需要一个心态的转变，要能接受这个世界不总是按照我们相信的方向发展，为此，我们要做好一切准备和必要的牺牲。

挑战二

增长失速

回归行业本质，必要导致增长失速。

为什么？

因为每1万亿的环保市场，里面有至少6千亿都是工程的份额。

你会发现行业里头部的绝大部分公司，砍掉工程之后，能省下40%的体量已经算是很体面了。对于一些没什么核心技术的企业，砍掉工程，可能就只剩下情怀了。

如果环保企业还用简单的营业额来设定自己的目标，不考虑订单类型的构成，不考虑订单的质量，这本质上就是在给自己埋雷。

创业本来就是一项综合的艺术、相对的艺术、取舍的艺术。单纯地纠结于某一个指标，则一定会犯盲人摸象的错误。

抛弃落后的但维度指标，是一个企业经营走向成熟的体现。

挑战三

轻出竞争力

做轻简单，把轻做出竞争力就不是一件简单的事。

技术型公司的本质是对稀缺信息的分发，而迭代和垄断稀缺信息则是技术型公司推动整个社会进步的底层逻辑，也是其自身持续存活和攫取利润的根本所在。（这个道理应用到个人身上也是一样）

说到这可能有人会疑惑说，现在不都谈共享吗，很多公司是通过共享做大的。

没错，但记住一点，共享的商业模式，永远不是共享稀缺信息，而是剩余信息。你绝不会把自己的老婆孩子拿去共享，但你可能会毫不吝啬的把自己的汽车房子拿去共享。道理是一样的。

对于环保行业的专业玩家而言，做轻的核心是对具备竞争力的技术方案的掌控权。

这种竞争力，在工业环保市场体现的更加明显。

变轻，是跑快的前提。

这个道理并不新鲜，一直在被成功的商业案例验证。全世界最大的五星级没有一家是自己开酒店的。因为连锁是讲规模的，如果自己开的话，对资金的要求非常高。既要解决资金的来源，又要满足迅速扩张，这是个悖论。

环保行业跑得快的企业一定是输出和分发技术、管理和运营的企业，而这其中技术将会是龙头，是每个专业玩家必须抢占的山头。

04启示录

整个社会的进步本质上就是知识的迭代和增长，所以无论什么行业，信息、知识，也就是我们广义上讲的技术将会是任何行业的内核。

中国大部分重资产都沉定在国有企业手中，金融产业和石油产业、电力产业、铁路行业、房地产业无一例外，环保行业当中大体量工程类的项目依然在国有企业的射程之内。

对于所有的环保企业来讲，轻重不是战略的决定因素，重要的是赚钱的效率。如果做重的话，有利于赚钱的效率的提高，那应该毫不犹豫的做重。重本身也是一个护城河。

但现实并非如此，我们必须承认社会分工的作用，把自己做起来低效的工作交给合作者来完成才是明智的选择。

想要成为环保行业核心的专业玩家，首先要拥有一个轻盈的灵魂。轻盈的灵魂来自于持续的研发投入。想要不花钱做事情的逻辑是占小便宜的思维，真正的高手考虑的是如何驾驭更大的财富，创造更大的价值。

世界上没有免费的午餐，如果有，也轮不到你我。

知识改变命运，放在环保行业依然有效，食物链最顶端的公司将会是分发稀缺信息，也就是技术、管理和运营的公司。