生产与销售是制造型企业的两大命脉。非严格来说，昨天的信息化源于财务，大成于ERP，后者囊括了几乎所有围绕订单的产品研发、生产流程及自动化等，甚至包括客户管理CRM系统。从历史的角度，ERP侧重于生产管理及流程固化并成为彼时的信息化引擎，既符合中国制造业发展的阶段性特征，也符合企业发展的阶段性需求。

然而量变必将最终带来质变。智慧工厂将助力企业不断降本增效提质，智能制造将不断提升中国制造的成色，夯实制造强国的根基。但生产已经不再是企业的唯一。从以产品为中心到以客户为中心，销售（营销）的数字化管理（CRM）是否将迎来为自己正名的时代？尤其是疫情，凸显了线上营销与管理的重要性。虽然营销不是都要全渠道获客，但获客之后的客户生命周期闭环的打造，也许会如围绕订单的ERP闭环一样重要，且在完全竞争市场几乎已时不我待。

近日，国内CRM厂商纷享销客宣布完成F轮数亿元人民币融资，与上一次融资仅隔半年，充分体现资本对该赛道的信心，也从一个侧面说明企业服务软件市场的潜力。然而，CRM在中国不是新事务，陆陆续续有二十多年的历史，但事实上成功的不多。因此，今天的厂商能把CRM做好吗？纷享销客创始人兼CEO罗旭在接受中国工业报访谈时，从CRM产业、新一代信息技术、制造业数字化转型等角度做了回答。

组织的进化驱动软件产业变革

当前，企业组织的发展进化有两条主线，一条主线是数字化、信息化、智能化；还有一条主线是企业组织边界在发生变化，企业从内部协作到产业协作，最后变成生态协作，也就是组织的社会化。不仅仅在中国，全球如此。

在企业数字化、智能化、组织化过程中，企业的管理模型和驱动模型也会发生变化，从重视业务、重视管理，到重视客户、重视资产，以及最后注重生态，注重连接，注重整个组织的体系化。

在企业，线上和线下已经融为一体；企业从研发到物流到营销、服务形成一个整体。供应链和产业链越来越重要。企业强调全场景、全链路、端到端、一体化。这涉及很多关键要素，包括了信息流、资金流、票据流、服务流，甚至包括物权——这些全部都要打通，才能真正打造一个未来企业的业务系统。

显然，组织的、生态的变化，给中国的软件业包括CRM带来了巨大的挑战，传统的固化的企业软件平台解决不了新的问题。罗旭认为，软件特别是CRM领域发生了几个清晰而明确的变化。

一是平台化。以前的软件都是功能化、结构化的，未来的软件首先必须是平台化的。因为企业的组织、业务、流程都发生了深刻的变化，所以仅买个功能软件不能从根本上解决问题。平台化软件更多的是支撑企业能够进行敏捷、灵活的业务构建，也就是从一个工具型的软件变成一个能力型的软件，这是一个根本性的变化。

二是一体化。以前企业买软件都是局部功能需要，如购买财务软件或者一个总账、工资、报表，或HR，但现在总数据、业务流必须要贯穿，所以要上一个系统必须要实现端到端的信息流、业务流、资金流、票据流，要全面跑通，否则系统的价值就不能完全发挥出来。所以在这个过程中要求业务必须一体化，否则只能解决局部问题。

三是行业化。有了一体化的能力，软件不一定能做好，整个软件业还面临一个很大的趋势，那就是行业化。行业差异很大，每个行业的场景都有其行业特性。就CRM软件来说，底层逻辑都是端到端的营销，也就是以客户的生命周期形成的价值流程，但是在不同的行业，应用不同。软件的行业化，更多的是把行业场景化的产品标准化，让软件更好用。

四是社会化。社会化是人和人的关系网络构成的社会场景。以前用软件都是各用各的，部门用部门的。现在，软件是组织内、组织外生态都要用，所以，对内连接、对外连接、对内沟通、对外沟通其实已经是整个企业软件最核心的诉求。在企业内是企业的社会化，完全是以客户为中心的，在企业外是以业务为驱动的，进行社会化协作的，而不是结构化分工的。社会化要求产品形态必须是能交互的、柔性的。

显然，上述变化无论是软件产业还是行业用户或多或少已经有了深刻的体会，近两年，这在ERP、PLM等领域已经开始显现。这其实给软件产品在理念或定位层面带来一种颠覆，以CRM为例：它是功能软件，还是构建销售数字化的能力？我认为这不是概念层面的研讨，而是深入到数字化企业的内核。

CRM不是销售漏斗而是业务中台

销售人员或CRM界对销售漏斗并不陌生，包括C139营销模型。传统的销售漏斗模型，管理销售各个阶段的进程。但如前所述，随着技术的发展以及企业组织的进化，软件行业的平台化、一体化、行业化、社会化发展，推动CRM发生了巨大的变化，如营销深度体系化，从最前端开始的线索管理，到线索分类清洗，到线索入库以及分发，而且分发是自动化分发到不同的业务单元，之后进行相应的规范动作，如大客的、行业的、区域的、代理商的，分别对客户进行跟进，跟进的过程中还会提供云产品，比如云电话、EDM，也就是客户培育，最终到客户转化。之后，还有数据量化、数据分析、数据呈现。

当然，无论是线上还是线下，一个线索的转化，中间往往会进入项目管理，分成各个阶段，包括商机阶段、需求阶段、方案阶段、招标阶段，每个阶段会涉及到几个关键点，如控制点是什么，关键活动是什么，责任人是谁，阶段成果是什么。CRM把每个阶段的需求用功能构建成标准的业务流程。

如此，CRM已经脱离业务电子化的范畴，成为业务驱动器。基于此，罗旭表示：“CRM其实并不是一个销售漏斗，而是一个全局化的业务中台，称之为全生命周期的业务设计，从最前端的获客到最后的赢单和服务。”

CRM从销售漏斗进化为业务中台，貌似简单的事情复杂化了，但销售漏斗是销售管理工具，中台则是业务的发动机。

以新疆特变电工为例，该公司一年总资产1000多亿，销售收入370多亿。但特变电工的营销业务系统没有拉通，成为企业痛点。以前，业务系统是隔离的、各种各样的，但通过搭建一个PaaS平台，从数据决策到业务模块，到前端的作业单元，都能够端到端连接。以合同为引擎，从联系人管理、项目管理、投标管理、费用管理，到整个公司业务流程、业务闭环建设，CRM已经从一个简单的管人、管客户资源、管销售记录，进化成了业务平台。从数据角度也是如此，从最开始的获客，到客户跟进、交易、交付、服务，还有合作伙伴的管理，底层是数据，是一个完全的数据平台。

罗旭同时指出，与业务中台对应的是数据中台。后者目前看由于各种原因，尤其是如果仅仅是让业务团队提交数据，可能会陷入传统结构化数据为基础的BI、数据仓库建设的老路。他建议，企业可以先建业务中台，如生产流通自动化业务中台，业财一体化的财税中台，人力资源业务中台，营销服务一体化CRM的营销中台等，优先保障业务、支撑业务、赋能业务，在此基础上，形成真正的数据中台。

无PaaS不SaaS。中小企业也需要PaaS平台

PaaS平台是CRM界一直争论的话题。罗旭旗帜鲜明地表示：第一，CRM厂商是一定要做PaaS平台的。无PaaS不SaaS。第二，中小企业同样需要PaaS平台。平台化有两种方式，一种方式是生态的平台化，比如钉钉上有PaaS平台，企业微信的PaaS平台；另一种是独立CRM厂商的PaaS平台。

一是，当前企业业务根据市场进行灵活调整变化的周期非常短。比如618大促，可能在5月就要各种筹备，各个部门都要为此做体系化的调整。618刚搞完可能要搞715，715搞完要搞国庆，然后是双十一，这么频繁的活动都是产、供、销线上线下全部联动，所以对系统的依赖非常高。如果没有PaaS平台，企业每做一次促销活动需要等三到六个月的系统开发是不可想象的。业务的敏捷性要求平台本身也要敏捷，而敏捷最好的办法是做PaaS平台。

二是，中国市场经济和中国的商业管理已经很成熟了，很多中小企业的管理一点都不差。与大公司相比，中小公司面临的激烈竞争虽然体量不一样，但是类型是一样的。小公司更需要敏捷。所以一个标准的SaaS产品，如果没有PaaS支撑是不成立的。

罗旭表示，从更大的社会背景来看，目前在中国任何一个公司除了研发部门之外，会写代码的人占比可能不超过5%，但是在未来，任何公司非研发部门会写代码的人有可能超过20%甚至更高，这就是数字原居民的崛起。当数字原居民成为企业生力军的时候稍微懂点编程，懂点写函数的人，基于平台就把需求写出来了，所以PaaS平台的价值就会更大。

CRM为制造业提供了哪些价值

前文提到，行业化是软件发展的一大趋势，那么针对制造业，CRM有哪些创新又有哪些价值？罗旭认为，从行业痛点的角度，目前有三点：

第一是项目管理。制造企业有些项目体量大、周期长，涉及的部门非常多，更主要的是，项目是一个黑匣子，无法透视整个项目的过程，无法进行风险预测，无法进行阶段管理，所以营销和服务往往就需要靠人，前端的营销、后端的库存无法组合起来。

第二，大量的制造业需要更完善的服务体系。以前，企业的服务更多的是交给服务伙伴，但是最终谁用了自己的产品，哪个环节出现了问题，怎么提供维保服务，都不知道。CRM连接客户并成就客户，是指厂商不仅要连接终端代理商，还要连接用户，连接服务，在服务用户之间构建一套数字化的业务能力系统。

第三，如何通过CRM把渠道的业务能力和厂商业务能力无缝连接成一个平台，支撑客户。

基于平台化、一体化、行业化和社会化，纷享销客更注重三个核心观念：一是整个营销项目的可视化。二是注重销售服务一体化。三是注重渠道业务数字化。罗旭表示，从通用的价值角度，CRM给制造业带来的价值如下：

首先是提供数字化的全渠道营销和获客的能力。现在的企业获客，不再是单一的渠道，线上、小程序、服务号、会销、直播，如果这些渠道散落在各个体系里，效率很低。通过CRM，可以帮助企业建立全渠道获客营销的能力，而且建立企业线索库，包括定义私域流量、自动化培育。

其次是完善客户全景化管理。事实中，很多企业客户资源散落在销售人员手中，没有企业化，导致客户资源流失。通过CRM，客户资源可以变成企业资产，对其进行分类、分级、匹配，便于企业对客户进行360度全景图的跟踪，包括企业的关键决策链、企业动态新闻、企业和友商的分析等。“只有构建了全景化的客户管理画像，才能够挖掘客户的商机”。

第三是建立一个标准化、规范化、流程化的项目管理体系，把控风险，提升项目的协作需求，缩短整个项目的周期，或者提升赢单的能力。

除此之外，还包括智能化的报价平台CPQ、合同管理、自动化催收、风险的管控、合同的执行、服务体系的数字化管理等。

今天，新一代信息技术与制造业的深度融合已经成为企业信息化进阶的必由之路。如何从中观层面的行业、产业角度理解这一变革，有助于从战略高度理解、从全局角度把握企业的智慧化生产、网络化协同、个性化定制、服务化延伸以及数字化管理的发展。一方面，工业互联网为企业提供了新阶段数字化转型的框架或路径，另一方面，不同企业的切入点、侧重点、补课点各不相同千企千面。CRM、智能决策等作为数字化管理的重要构成，也许将是继ERP之后，成为企业打造数据驱动、敏捷高效的经营管理体系和可视化管理的新引擎。