“这次春季检修消缺，对我厂在公司范围内率先实施的设备专业扁平化改革是一项‘大考’，通过此次考验，我们认为这项改革的效果比预想得要好，是成功的。”齐鲁石化第二化肥厂厂长说。

从去年8月份开始，二化主动创新，创建了“专业管理+区域服务”的设备专业一级管理模式，把设备专业人员集中起来，形成合力，有利于组织技术攻关，优化设备运行，提升了工作效率，专业化、区域化优势初步显现，同时为公司专业化改革的深化做出了有益尝试。

适应形势发展拓展尝试新思路

“本次设备专业整合，主要目的是将关键的人放在关键的岗位，实现专业的人干专业的事，通过缩短管理流程，优化人力、物力配置，让设备管理更高效，运行效果更可靠。”第二化肥厂副厂长孙雨在装置现场说。

多年来，传统的厂、车间两级设备管理模式，为公司安全稳定生产做出了贡献。但随着形势的发展，各车间自成体系，各自为战，技术力量分散，信息、物资、技术难以共享，整体优势发挥不出来。同时，装置设备关键技术掌握在少数人手中，人员变动时，容易造成工作接续断档，影响安全稳定生产。同时，该厂机械动力科和各车间在设备管理上存在职责重叠，部分岗位只是发挥“二传手”功能，遇到问题时，存在推诿扯皮现象。再加上管理层级多，分工过细，工作流程长，导致员工忙碌，效率不高。针对这些问题，该厂在充分调研基础上，决定从设备专业入手，进行大胆改革。

构建“专业管理+区域服务”新体制

该厂结合实际，以设备专业为试点，寻求突破。成立了设备专业优化整合领导小组，统筹在扁平化改革试点中的工作。通过现场摸底，并借鉴兄弟单位做法，按照“职责清晰、资源优化，管理高效、运行可靠”的原则，出台了设备扁平化改革方案。根据方案，改革坚持以安全生产为中心，以增强设备可靠性为核心，依托专业科室，整合管理人员，实施技术、管理集中，业务、服务划片，即“专业管理+区域服务”的一级管理模式，变以往的区块分割管理，为条（专业）块（车间）结合管理。机械动力科由动设备、静设备、施工物资、综合管理四个专业组和一个临时性项目组组成。实现了“专业管理纵到底、区块服务横到边”。并结合“三定”和实际工作需要，重新划分成18个岗位，分工明确、责任到人。建立了双重考核体系，增加服务满意度测评，车间每月对机械动力科的服务进行满意度打分，并纳入科室的月度绩效考核结果。

“设备专业整合以后，我们的角色发生了转变，由原来的考核管理者变为现在的服务和被考核者。将全厂区域分为生产区域和辅助生产区域，由以前的厂、车间两级管理，优化整合为一级管理，有利于提高工作效率”。该厂机械动力科科长高波说。

再造业务流程，重新划分管理区域。该厂将现场划分为两个区域，四套生产装置（气化、净化、丁醇、辛醇）为生产区域，由动静专业组派驻的现场工程师全权负责本区域设备管理；原料车间、管廊、生产办公楼等设为非生产区域，区域内相关工作由工程物资组全权负责。将非生产性项目从现场专业工程师身上减负，让大家能腾出更多精力，放在如何实现设备管理提升，达到安全清洁经济高效上。改变设备巡检模式，将原来各部门独立、单一的巡检模式改为集中制。每天召集动、静现场专业工程师、工艺、安全人员及运维中心机、电、仪、维保单位开展联合巡检，及时召开碰头会，汇报巡检中发现的隐患等问题，提出应对措施，迅速整改。

“每天上午，由机动科牵头，多个专业联合起来，统一进行现场巡检。通过这种方式，可以及时发现生产装置存在的隐患，及时制定措施，快速的解决问题。”该厂机动科副科长李欣说。

设备管理工作凸显改革新成效

“专业管理+区域服务”管理模式的运行，让专业分工更加合理，把设备专业管理责任集中落实到专业的技术团队，非生产性项目和现场所需配件的派送由专门成立的工程物资组负责，做到专业的人干专业的事，缓解了非生产项目挤占现场工程师精力的问题。管理层级压减后，公司指令、厂部工作要求等信息，由机动科快速传达到现场工程师，打通了设备管理的“最后一公里”。改革前，全厂空调维修，需由三个车间与机关部室分头提报多份计划，牵扯多名设备人员重复从事一项工作；优化整合后，非生产项目提报由施工及物资管理组全面负责，专人一个计划即可解决全厂空调维修的所有问题，提高了工作效率。

设备专业扁平化运行半年多来，二化设备管理工作有序、效率提升、效果显现。“作为公司设备管理架构改革的先行者，我厂设备专业扁平化工作经过不断完善，其效果在这次检修消缺中表现的十分突出，从‘停、检、开’，到重点机组由单点联锁改为三点联锁，再到气体联合车间核心设备氨冰机振动问题的彻底解决，均与设备专业扁平化改革后，统筹协调、设备一路员工素质提高、工作效率大幅提升有直接关系，实践证明，公司在我厂率先实验的这项改革效果显著、十分成功，我们有信心把这项改革工作做得更好。”孙冠蒿满怀信心地说。

（赵兵）