“您好！请问92号汽油您加多少？”12月1日早上，江汉油田油气销售中心第三加油站核算员李萍刚从银行办完存款业务，看到一辆白色的轿车停在4号加油机等待加油，于是准备为客户加油。“李姐，您去忙您的工作，给客户加油的工作还是我来吧！”刚从洗手间出来的员工陈建红，手上的水还没来得急擦干，就主动争取给客户加油。目前，“跑步为客户加油”已经在第三加油站蔚然成风，这种风气的形成得益于销售中心为了优化人力资源而实施的1331绩效考核体系。
今年以来，随着基层人员逐步退休和油田私家车逐年增多，江汉油田油气销售中心面临着人少活多的难题，为进一步促进机构与岗位的科学配比，创新思维、大胆试水，开始了一系列探索和实践，促进了企业的科学稳健发展。
该中心坚持问题导向，对组织机构及岗位编制等进行了一次全面、细致的认真梳理。按照“提高一线待遇、保障后勤、压缩富余人员”的指导原则，构建了项目导向型组织，整合明确各级机构业务，避免业务分散及职能交叉重叠。在岗位设置中明确职责分工，减少管理层级，简化管理流程，不断提高公司整体管理效率和反应速度。在不断梳理和“盘点”后，人员与岗位设置更为科学，工作效率也大大提高。公司机关、基层单位的管理定位逐步明确，管理链条不断缩短，为深化改革的全面推进奠定了良好的组织基础。
该中心不断完善人才结构，健全人才选拔机制，重视后备人才发掘。通过公开招聘、公平竞争、择优录用的市场化用工机制，从油田二级厂处引进人才6人，不仅促进队伍年轻化，也很好的解决了干部断层的问题。同时，创新机制，打破制度壁垒，以竞聘、自主调整等方式，鼓励员工在一线和机关之间、基层之间实现自由流动，4人走上加油站站长岗位，4人充实到操作一线，实现人岗匹配。安排4名退二线的领导到涪陵项目部发挥余热，很好的解决了退二线的领导安置问题。通过合理定岗定员，优化员工队伍结构，调动员工工作积极性，不但弥补了一线人员不足的“短板”，也进一步挖掘了员工的能力和潜力。
该中心不断完善体制机制，制定下发“1331绩效考核”，考核内容更加倾向于一线、创新和拓市，并设置定员奖，用工人数比定员每减少一人奖励工资总额2万元；每增加一人扣减2万元，着力提高用工效益。积极开拓市场，扩大业务量，盘活用工存量13人，并根据业务发展，努力为油田职工提供就业岗位。通过薪酬为杠杆，从根本上瓦解了“大锅饭”现象，将效益与激励“挂钩”，通过真考核、硬兑现，让员工感受到“干多干少不一样”。
秉承着“职能优化、精干高效、激发活力、促进发展”的思路，在2019年以来的短短数月间，销售中心以诸多卓有实效的做法，为人力资源的有效利用探索出新的道路，全面深化改革调整。
（黄慧 魏虎林）
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