对江苏油田采油一厂财务计划科副科长李郸来说，现在是她从事财务岗位7年来最忙的时期。按照“突出价值引领、注重成本与效益分析、实现全产业链管理”的要求，她与同事深入分析采油成本。今年1到11月，材料费、井下作业费等可控成本得到有效控制，其中生产常用料和化学药剂成本同比减少485万元，全厂吨油完全成本比预算减少39元。
江苏油田根据自身实际，融入“大财务、大岗位、大价值”理念，重构财务管控模式，从注重财务核算向财务经营转型，从当好核算会计向当好管理会计转型，开始了传统财务向价值创造型财务转变的探索。今年以来，油田财务系统在整合优化中转型，采油成本得到有效控制，治亏扭亏取得显著成效，油田11个全级次法人全部实现盈利。
优化整合机关经营部门，形成大财务管理体系
过去，因受计划性投资主导，投入产出比例不高。近几年，他们根据企业投资规模现状，对机关经营管理部门进行整合，强化规划、投资、成本一体化管理。在二级单位层面，撤并压减4个二级单位，根据单位规模和管理需要，有选择地将定额造价、企管内控、物资管理、市场开发等机构纳入财务计划一体运行。
与此同时，油田将勘探、开发、工程技术3个部门整合为一个勘探开发管理部，有效治理油气勘探、开发、工程、科研等板块“成本各自管、整体产出少人问”的顽疾。
在机构整合基础上，推进业财深度融合，在勘探开发、油气销售、市场开发、技术监督、物资供应等体量大或专业性强的管理部门，设立以财务为主的业财融合机构，管业务必须管预算，实施财务配置、评价预算，以及企管考核预算的业财融合运行机制。在生产管理、科技装备、法律合同、人力资源等部门设立业财融合岗位，形成大财务管理体系。
分层级划分岗位职能，强化价值取向利润导向
在财务转型实践中，江苏油田按照责任权利对等的原则，明确划分油田、二级单位和三级单位财务职责界面。
各个层级承担不同的管理职能，油田层级侧重战略支撑、价值引领、决策支持，主要落实总部战略部署，负责政策前瞻性研究、产业发展规划、项目前期论证、预算成本管控等。3个层级财务采用“大财务、大岗位”方式，调整机构设置，实施岗位整合，一人多岗，撤销各级报销、出纳、核算、初审等岗位，重新优化组合。
在油田机关层面，将原来25类财务岗位优化为投入产出、预算管理、成本管理等13类大岗位。在二级单位层面，将原来11类财务岗位优化为预算管理、成本管理、资产管理等7类大岗位。
调整后的岗位有了新职责，如预算管理岗将战略规划目标与年度预算目标统筹，将SEC储量、产量与投入相结合。对绩效考核岗，从单纯的效益考核向经济利润、财务绩效指标考核转型，关注人均劳效、成本利润率和资本回报。
“岗位优化后，弱化了会计核算职责，突出价值取向，强化利润导向，提高岗位融合度，引导财务人员从之前注重单项职责、单个环节的财务工作，向全业务、全价值链的复合型管理转型。”江苏油田财务计划处副处长张振坤说。
建立能力评价考核体系，促进能力与水平提升
油田建立财务人员能力评价体系，用教育背景、从业经历、工作业绩、综合素质4个维度23项评价指标，对财务人员能力素质进行对标评价，促进其适应转型需要。
同时，建立财务绩效评价体系，按照储量、产量、投资、成本、效益等完成进度和质量，分层次进行评价，依照积分制管理办法，量化到岗位，评价到个人，做到履职有要求、干活儿有标准、工作有评价。制定财务人员能力素质培训规划，从财务、生产、操作技能、信息系统、管理会计、综合素质6个方面进行培训。2019年到2020年，拟组织39个班次，培训2000多人次。目前，已举办17个班次，培训975人次。
财务人员能力和绩效评价体系，促进了财务人员能力与水平提升。油田财务计划处税务管理岗加强国家税收政策研究与分析，制定税务管理办法，规范研发费核算办法，用好国家资源税减免、土地税返还等优惠政策，今年实现税收优惠近亿元。
（刘继宝）
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