中原石油工程公司全员劳动生产率大幅增长

中原石油工程公司深化三项制度改革，完善考核机制，建立领导干部分类定级标准，实施员工收入与效益挂钩，激发创效内生动力

干部考核用经营业绩、安全稳定等业务数据硬指标说话，实施分类定级；员工流动依据市场变化、工作需要灵活调配，不受单位围墙限制，每年有4000多人次在公司内正向流动；员工收入以岗定薪、按绩取酬，最高收入与最低收入差距很大。

“对于一个90%的业务依靠外部市场的石油工程企业而言，建立一套高度市场化的人事、干部、分配机制是必然要求。”近日，中原石油工程公司负责人表示。近年来，公司实施以分类定级为统领的三项制度改革，深度盘活人力资源存量，全员劳动生产率比2017年底增长144%。

达标就升级不达标就降级，对干部进行分类定级考核

同为区域市场项目部经理，干得好的薪酬待遇可以高于处级干部，干得不好的薪酬待遇可以低于科级干部。这种同职务不同待遇的现象在该公司分类定级干部管理机制下是常态。

公司人力资源处处长谭群升介绍，要调动领导干部干事创业的积极性，就必须建立一套符合公司实际的干部好与差的标准，划出上与下的红线。

该公司盯紧项目经理、平台经理、司钻等关键岗位，制定分类定级办法，以“安全生产、创造效益”为目标，按照收入、利润、HSSE等主要指标考核排名，项目经理设五个层级、平台经理设四个层级、司钻设三个层级，以此分类管理。依据分类定级考核机制，今年以来，公司对5个基层单位主要负责人提拔使用，对7个基层单位主要负责人进行诫勉谈话、降级使用或调整岗位。

正是这种靠指标数据说话的干部管理机制，真正为担当者担当，让有为者有位，激发了各级干部干事创业的内生动力，成为带动劳动生产率提升的排头兵。

有活儿就来没活儿就走，职工不再一部钻机守到底

目前，该公司国内有300支队伍在23个省（市）、自治区施工，形成西南、西北、华北、东北四大区域市场；海外有78支队伍在13个国家执行合同，形成沙特、科威特、非洲、哈萨克斯坦4个规模市场。由于区域广、规模大，存在着“有的市场人员不足，有的市场人却闲着”的不合理局面。

“随着公司人员正向流动机制的作用逐步显现，这种局面大为改善。”该公司人力资源处分管劳动管理业务的副处长缪学刚说。今年以来，该公司已成建制调配队伍48队次，这些员工离开原来的单位或市场，到更有效益的岗位工作，避免了“一边吃不饱，一边吃不了”的市场用工不平衡状态，提升了全员劳动生产率。

该公司在劳动用工配置方面，严格按机构类别对应的定员标准进行优化配置。对效益好、机构规格升级的单位，按照定员标准配齐配强人员，优先从机关对口部门人员中择优选拔。对效益差、机构规格降级的单位，通过合并岗位、竞争上岗等方式精减人员，充实到一线队伍或其他缺员岗位，最大程度确保公司“人人有活儿干”。

同岗位同市场未必同薪酬，收入不再一碗水端平

“人人有活儿干，不等于人人能创效。”缪学刚说，提升劳动生产率最终要提高效益。该公司在分类定级的基础上，建立起“以岗定薪、按绩取酬”为核心的绩效考核机制，以经济杠杆调动全员提升劳动生产率的能动性。

公司树立市场导向、基层导向，建立各级领导干部与一线员工挂钩联动，与单位经营管理难度、绩效考核指标完成情况挂钩考核的制度体系，员工收入根据完成工作量多少、实现效益高低兑现，企业工资总额与创造的效益同升同降。

薪酬分配方面，员工绩效与单位创效紧密挂钩，一线员工根据创造的效益取薪。员工收入实行月度与考核预兑现，变完井兑现为过程兑现。各管理层级与一线员工兑现水平、管理责任、管理难度、管理效能挂钩考核，激发了全员创效热情。

该公司总经理吴柏志介绍，对干部实施分类定级，使工作更具创新性，公司运转更高效；员工自由流动，使人力资源配备更合理，收入“按绩取酬”经济杠杆作用更明显，促使公司劳动生产率向好。

今年以来，该公司开钻581口、进尺185.98万米，同比分别增加8.6%和17.06%；射孔、录井、压裂工作量分别增加114.64%、11.46%和60.58%，实现收入同比增长30%。

（杨君 袁旭光）