近来，胜利油田鲁胜公司改变常规竞聘上岗的选人用人机制，变“伯乐相马”为“赛场选马”。他们把盈利能力差的管理区作为项目来运营，以管理区油气区块效益额为标的、以经营业绩为导向，采用技术标和商务标相结合的方式，在全公司范围内对管理区经理进行公开竞标。
试点管理区经理竞标上岗是胜利油田深化三项制度改革的重要举措之一。近年来，胜利油田进一步完善市场化经营机制，持续推进去行政化，重塑管理体制机制，推动质量效率动力三大变革，推进企业管理体系和管理能力现代化，有效激发油田发展活力，截至2020年底，桶油盈亏平衡点3年下降了24美元，连续4年实现效益稳产2340万吨；截至9月底，今年盈亏平衡点和原油产量继续保持良好水平。
脱胎于会战体制，长期以来，胜利油田具有浓厚的行政管理色彩，机构设置大而全、基层单位小而全，机关管治思维严重、权责不匹配问题突出。为此，胜利油田把握国企全面深化改革目标方向，按照集团公司相关部署要求，着力变革传统管理模式、组织架构，形成了油公司建设、专业化发展、社会化创效的主营业务发展布局，为去行政化、强市场化、建立完善现代企业管理体系奠定坚实基础。
他们突出基层经营责任主体地位，构建界限清晰、充满活力的权责匹配体系。胜利油田按照建立现代企业管理体系要求，明确各层级职能定位，优化经营管理部门职能，向下深度放权，打破行政管控模式，突出经营责任主体地位，释放发展活力。同时，按照业务流、管理流、监督流优化调整两级机关职能，改变管治思维，摒弃以“审批”代替“管理”、以“考核”代替“服务”的做法，实施流程再造，打破科室条块化设置，推行“管理部门+服务中心”组织结构，将流程数量由859个优化为182个，审批环节由3467项优化为310项。
胜利油田坚持资源要素市场化配置，改变行政指挥运行模式，构建价值引领、合作开放的市场化运营体系。他们突出价值引领、市场导向，构建完善内部市场体系，推动人力、资产、资源市场化配置，让每个单位都成为利润中心、每个班组都成为创效单元、每名员工都能创造价值。目前，胜利油田在岗员工绩效工资占工资总额比例达46%以上，有的单位间人均绩效工资差额达3倍。
他们深化干部人事制度改革，着力推动干部能上能下，重点健全“下”的配套机制；完善创新创效激励机制，促进人才价值与市场接轨，构建支撑战略、服务发展的现代人力资源管理体系。以2020年全年收入为例，专业技术人员收入达到或超过中层管理人员的有178人、达到或超过基层管理人员的有1273人，高技能人才收入达到或超过基层管理人员的有100多人，与市场竞争相适应的人才管理体制机制建设取得良好成效。
