2015年6月，销售华南新建管道项目实行建管一体化新模式，效果很好。目前，销售华南整体“建管一体”管道长度为551km，其中，川渝管道303km，湛北管道在建248km。川渝管道项目经理部获评中国石化集团公司“2016年度重点工程项目优秀管理团队”。

目前，我国正处于成品油管道建设热潮。“建管分离”的传统管理方式，导致施工过程中的遗留问题难以得到解决，管理者对于管道运营过程中存在的环境等风险不够明确。“实施‘建管一体’这种新型的管理模式，能够更好地推进管道建设的进程，大大缩短了项目的建设时间，实现对成品油管道的全生命周期管理，确保了管道的安全平稳运行。”销售华南总经理田中山道出了这种新模式所起到的作用。

无缝对接让“浴盆曲线”不复存在

“正是这种新型的管理模式，让‘建’”与 ‘管’实现无缝对接，从而搭建了一座安全的桥梁。” 销售华南安环处处长、川渝项目部经理万勇这样认为。

这种全新的模式，项目建设者也是运行管理者，从项目设计开始，建设方就以后续管理的角色来推进项目建设。从设计、施工到验收，全方位、全过程参与项目管理工作，做到设计科学、施工合理，消除新建管道的“浴盆曲线”。率先推行这一模式的川渝管道，2017年5月投产以来，一直保持着安全平稳运行。

销售华南实施“建管一体化”模式，从管道勘察设计开始，反复优化管道的路由，避开影响管道建成后对管道安全运行不利的区域，从源头杜绝安全隐患，减少高后果区，避开人口密集区。

万勇介绍，在管道建设项目筹备初期，销售华南就立足长远考虑，从建设和管理团队的专业、协调、个人特长等多方面综合考虑，既能让员工在项目建设发挥特长，也能在生产管理过程中发挥专业优势。项目建成后，能够顺利接手对整体项目的管理，既减少了部门、员工定编，避免了“建管分离”而导致的人力资源浪费。

同时，在筹建项目组初期，销售华南正式明确，参建人员在项目竣工后将继续对生产运营管理负责。这样，参建人员从一开始明确了全过程责任，认真履职，增强责任心，杜绝建管分离中出现的赶进度轻质量的问题。

关口前移让风险防控更有力量

“建管一体化新模式，关口前移，有效增强了管道风险防控，降低了投资管理成本。”川渝管理处负责人倪志光说。在新的模式下，各项沟通渠道更畅通、协调更简洁、风险防控更有力。倪志光用“三个更”来形容新模式带来的好处。

销售华南党委领导班子对“建管一体化”模式进行反复研讨，认真总结珠三角管道、西南管道以及北海--南宁--百色、昆明--大理等管道建设的经验，重点从管道投资控制、工程施工周期、生产准备协调等方面进行分析比对，总结出“建管一体化”模式的优势。

倪志光介绍，在项目建设期间，对于外管道难以巡线的重难点部位，同步建设巡线小道，有效避免管道投用后建设难度增大、投资增加的问题。

在站场建设中，生产运行提前介入，能够及时发现和解决设计与实际生产运行不协调的问题，有效避免按设计建成后需要调整而造成的投资增加。

倪志光介绍，监管方长期保持着同一套人马，对属地政府和工程施工单位监理进行沟通协调，减少了业主单位与有关协调单位产生的重复业务经费，明显降低了投资管理成本。

建管一体让推诿扯皮不见踪影

赵国存全程参与了川渝管道的建设，见证了这条管线的成长。现在，他一兼双职，既是川渝管理处副处长，又兼任项目部副经理。对“建管一体化”模式带来的变化，赵国存很有发言权。

在赵国存看来，“建管一体化”模式的建立，能够充分发挥项目建设期间与地方政府建立的和谐关系优势，在管道投入运行后，能够无缝过渡到管道保护过程中，持续保持政企、警企联动机制体系，保障管道运行安全。

管道建成后，项目建设人员就地转入生产，充分发挥建设人员对管道熟悉的优势，有利于因地制宜、有的放矢进行生产运行管理。同时，有效避免“建管分离”造成相互推诿的问题，使建与管真正做到无缝衔接。

过去，项目建设竣工后，在移交至生产管理部门时，建设部门和管理部门会产生因工程质量、资料中交、项目收尾处理等系列矛盾。这些矛盾的存在，直接在项目与生产之间树立了一道屏障，既影响了工作效率，又产生了不和谐的纠纷。

销售华南推行“建管一体化”新模式以来，有效提高了项目收尾处理的工作效率，生产管理部门全过程熟悉掌握项目遗留问题，合理统筹相关部门，大大加快了项目收尾问题的处理进度。

“实施建管一体化，就有效避免了各种推诿扯皮。”赵国存这样概括地述说 “建管一体化”带来的好处。

目前，销售华南正在按照“建管一体化”管理模式，加快湛江至北海成品油管道建设，确保10月份建成投产。“我们在管道建设和运营管理过程中，摸索出来的 ‘建管一体化’管理模式，是管道完整性管理的实践探索，初步实现了管道的‘全生命周期管理’,确保了管道的安全平稳运行。” 销售华南总经理田中山表示要进一步探索和完善“建管一体化”管理模式，积极推进管道完整性管理。

（钟吉森 李守东 朱敏）