近日,四建公司在贯彻落实集团公司会议精神过程中,结合公司的发展实际,将2019年定为“改革提升年”,坚定改革定力,牢牢把握全年工程建设高峰生产经营特点,全面推进改革举措在公司生产经营和管理实践中落地生根,开花结果,促进公司管理能力、创效能力、持续发展能力全面提升,实现各项经济指标达到炼化工程板块平均先进水平。
项目是公司效益的源泉、管理的抓手、发展的关键。2019年,四建公司重点项目多、特大型项目多、工程实物量大、管理跨度大、工期紧、资源需求量大、人工成本上涨压力大,月均使用资源近20000人,项目从南到北,从东到西,从国内到国外,跨越3个国家、20余个省市地区,四建公司上下需要提前做好适应大兵团、多项目、跨区域、连续作战的思想准备和应对措施,加强项目全生命周期管控,坚持项目启动前全面策划,过程持续优化,终结总结提升,举公司之力,确保各项目任务目标完成。
把安全质量放在更加突出的位置,强化集团公司新版HSSE体系的宣贯和执行,突出领导的安全引领力、风险识别与评估、承包商管理和直接作业环节管理等实施要点,全面评估公司、项目、二级单位全年安全形势,识别大风险、消除大隐患、杜绝大事故,建立风险分级管控和隐患排查治理预防机制;加快项目远程监控系统建设和现场无人机辅助安全管理,实情、实景、实时传输各个项目的现场安全管理状况,加强重点作业部位的全过程实时监控;强力推进隐患及未遂事故上报制度,开展周、月、季、年度数据分析,掌握公司安全管控的薄弱环节和管控重点。
充分发挥安全实训基地和移动安全实训岛作用,按照“缺什么,补什么”,对症下药,突出体验式培训效果,提升员工直接作业环节安全防护知识技能,保持良好态势;要关注交通安全、营地安全,关心员工身心健康,针对性开展心理疏导和健康体检,防控公共安全及非生产性人生伤亡事故。突出工序质量控制为核心的质量管控,关注人、机、料、法、环五大因素在工序质量控制中的保障作用,把每一道工序都是承诺,每一个环节都经得起检验,每一项工程都让业主放心的质量理念,转化成为全员的思想自觉和行为自觉。做好安全质量一体化管理顶层设计,确保QHSE体系与现场深度融合。
创新生产组织方式,全面推进“八能八不”生产组织模式在国内外现场的深度应用,大力推进工厂化预制、模块化建造、标准化施工、信息化管理,为提升项目管理和执行效率提供支撑。要加快天津生产基地建设步伐,率先推进“家门口”项目工厂化的深度预制,实现资源集约管理、聚焦效率效益最大化,为中沙聚碳酸酯、天津炼油改造、两化搬迁等天津周边地区项目建设提供有效支撑。
统筹各大项目进度控制、资源优化配置和有序流动,解决资源紧缺矛盾。关注专业之间、项目之间的有序衔接,抓住施工关键路径,创造专业条件,打破常规思维和按部就班,不等不靠,见缝插针;加大与业主、设计、采购等干系人的协调沟通力度,主动创造条件,均衡组织施工,确保总工期目标的实现。
充分发挥总部机关的协调服务职能,加大公司总部对各单位生产经营过程的全方位掌控,及时发现,及时诊断,及时纠偏,有效防控化解运营风险。
(付强)