齐鲁石化销售储运部,在“三定”、三项制度改革过程中,坚持高位谋划,坚持问题导向,坚持效果导向,全面发力,做到了蹄疾步稳、多点突破。
坚持高位谋划 稳步推进实施
“完善‘三定’方案,构建科学化、系统化、差异化的岗位管理体系;优化机构设置,精简管理机构,提升管理效率;探索一线倒班人员退出机制和倒值班方式转变办法;牢固树立‘工资是挣出来的’理念,稳步推进差异化薪酬,逐步建立与市场价位相适应、与效益和人工成本利润率相挂钩的分配机制。”
2019年公司职代会上提出“三定”和“三项制度改革”要求后,销售储运部结合刚整合实际,立即着手研究确定2019年改革实施方案。
方案制定期间,班子成员分别到基层单位开展调研,与职工代表进行面对面沟通畅谈,让问题全部暴露出来。随后,相关职能部门对问题进行分类整理,并及时进行了答复,依据问题建议,对方案进行完善。
新倒值班方式转变实施前,销售储运部倒班模式不一、班组设置不一,炼油区域、二化区域、乙烯区域上班模式均不一样,怎么办?
“针对此情况,我们充分征求了基层对倒班上班模式的意见,并了解了部分四班两运转兄弟单位的运转模式,按照少数服从多数的原则,最终确定了统一运转模式。”销售储运部综合管理科科长宋乐国说。
“内部机构压减、五班改四班、工艺设备扁平化管理、基层岗位优化整合。”销售储运部副部长耿华说,每一步都明确了时间控制点和责任领导、责任科室。在每周的领导班子工作例会上,主管部门要汇报改革进度情况,根据实施情况进行适时调整。
坚持问题导向 形成目标牵引
推进过程中,部领导通过“思想春耕,思想精耕,思想深耕”形势任务教育,开展思想引导,各级管理人员带头宣讲,层层传递压力,引领职工正确对待改革,进一步统一思想,形成目标牵引。
实施阶段,装洗车间为确保改革顺利进行,多次召开班组长研讨会,广泛听取意见建议,综合考虑职工夫妻“双倒”、乘车、班组党员分布、技术力量等多方面因素,对班组人员进行全面调整。
针对实施期间暴露出的机车司机、调车等岗位必须要有充足的备员才能符合铁路行车要求等问题,销售储运部加大探讨调车员转司机操作等模式。
期间,他们还协调解决了职工反应较多的通勤问题,根据劳动法和公司有关政策,合理确定了“五改四”后换休和副班政策,取消了长白班区域班长,各单位内设班组统一命名,实现了统一规范管理。
坚持效果导向 达成预期目标
“7月份,销售储运部完成航煤出厂11.5万吨,创单月出厂历史最高纪录。”这一消息传到销售储运部炼油运行车间时,干部职工无一不欢欣鼓舞。
这是销售储运部炼油运行车间、机务车间以及炼油调运车间的洗车业务、部调度炼油现场办公室实施区域整合后的第一个月。
“工作环节减少,流程更加优化,岗位之间的协调联系更加顺畅。”车间副主任郑桂生说,原先调度信号与调乘乘务、洗车岗位分属于不同车间管理,生产、安全等遇到问题需协调四个单位,效率受到直接影响。整合后,归一个车间管理,效率更高,岗位之间沟通协调更加顺畅,不同岗位人员之间更方便了解相关工作情况。
“车间内部的人力资源优化空间更大了。”车间党支部书记王善鑫讲,现在不同岗位之间的人员调整更加便捷,原来结构性缺员等问题都迎刃而解了。
9月1日,销售储运部全面实现了由五班倒到四班倒的转变。
“9月4日,新调整到位的四个班组顺利完成新班次运行的第一个小周期。”装洗车间班子成员对新班组运行逐班跟进,确保生产、施工监护等工作的顺利衔接和平稳过渡。
新倒班方式实施后,液体车间新组合成立的罐区四个班,开展了以“保安全、抓生产、强三基、促达标”为主要内容的“比学赶帮超”劳动竞赛,同时利用工余时间对各自承包的泵房及罐组卫生开展大扫除,展示新面貌,再树新形象。
“根据‘三定’和‘三项制度改革’方案,销售储运部7月份再度进行机构优化。其中,科级机构优化精简6个,岗位优化精简25个,车间优化5个。9月1日,新倒班模式正式实行。9月底前,将完成设备、工艺同步扁平化管理。9月至12月,全面梳理岗位、人员情况,年底之前完成岗位整合。”销售储运部党委书记毕长武讲到,所有人都将是这段历史的见证者、参与者,认清形势,转变观念,投身改革,主动作为,踏实工作,为齐鲁石化的改革发展贡献自己的一份力量,不是义务,是义不容辞的责任。
今年以来,销售储运部各项改革一直在路上,在向纵深推进。期间,带来了许多真真切切的变化,也给大家带来了实实在在的获得感、幸福感和安全感。
(刘新圣)