在省公司的统一部署下，2018年10月以来，东莞石油积极推进加油站实施委托家庭管理，目前，该公司共有10座加油站实施委托家庭管理模式。

东莞石油筛选出油品年销量5000吨以下且具备驻站条件的加油站，选择符合条件的加油站实施委托家庭管理，积极解决用工多、人均劳效低、员工薪酬低等难题。该公司的桥龙加油站是通过家庭委托管理模式实现量效齐增的典范。

广东东莞石油桥龙加油站地处偏远，位于东莞两镇交汇处。加油站周边是清湖工业区，离商业区较远。桥龙加油站整体面积较大，自带宿舍，年销量基本符合家庭委托管理模式的条件，2018年11月，该站成为广东东莞石油第二批家庭委托加油站试点站。

在家庭委托管理模式下，今年3月，该站油品销量同比增长50.9%，便利店营业额同比增长70%。渐渐从“站小人少场地大，钱少事烦压力大”向“员工当家为站忙，积极主动有干劲”转变，从里到外实现旧貌换新颜。

改造油站 建设“家”油站

管理模式转变后，该站做了五件事。一是召集原有员工召开站务会议，通过老员工的讲解对油站的基本情况、存在问题及油站周围周边环境进行熟悉了解。二是对油站内务及台账进行整理规范，把日常重要及日常检查的资料及台账进行分类存放，便于翻查资料及迎检。三是对油站进行“整容”。按照公司要求，营业室、仓库、宿舍、食堂，站长带着员工对所有油机、设备、物品进行整顿、清理、擦洗，不留死角，油站顿时焕然一新。四是对油站四周的杂草进行清理，并对荒芜的土地进行翻铲。五是提升员工的生活水平。伙食标准由原来的50元/天增加到70元/天。

通过以上改变，该站的“家”味道浓了。

灵活用工，提升服务水平

桥龙加油站现有员工5人，厨工1人，设主管1名。除1名员工是从其他加油站借调外，其余均为亲属关系。

由于站内员工少，员工工作强度大。如果按照三班倒，月度无法排班休息，站长就把3个班排成两个班，每天按1人/班次，保障员工有4天/月的休息时间，站长站长为机动班。

站长说，家庭委托管理模式的优点之一就是以家庭纽带为连接，员工都是自己的亲属，在排班时间及劳动强度上更具有灵活性，大家也不会有太多负面情绪，有什么事情都能顺畅地沟通解决。

在遵守公司分配原则的前提下，站长在该站实施按劳分配、公平兼顾的制度。由于油站业绩与自己的工资收入直接挂钩，站内员工的服务意识、营销意识都大大增强。员工也说：“以前上班时总想着下班，现在下班了仍在惦记今日的工作完成的如何，还有哪些地方去要改进！”

服务营销拓市 人人都是多面手

桥龙加油站地处偏远，附近是工业区，多物流厂、塑胶厂、电子厂。在仔细分析了周边市场环境后，站长决定采用“走出去找客户”的策略。作为站内唯一的机动岗，站长承担起走访客户开拓业务的职责。而站内的其他成员就成为了站内的大管家，加油、充值、营销有条不紊，业务、账册、表单井井有条。

员工们不仅努力提高现场服务水平，积极高效地响应顾客需求，还积极利用下班与休假时间主动学习财务知识、营销案例，从只做好分内工作到主动学习油站知识，现如今人人都是“多面手”。

短短4个月，桥龙加油站完成了从“加油站”到“家”油站的转变，油站面貌焕然一新、销售业绩大幅增长、员工收入明显提高……这些翻天覆地的变化，充分体现了家庭委托管理模式的优越性。员工们对油站的未来充满了希望：“虽然现在工作压力比较大，要学习的东西也很多，但是看着油站经营业绩越来越好，自己的收入也越来越高，就感觉自己做的工作有价值，生活也有奔头！”（李琦）